Beschrijving
Inventaris van het archief van de Dienst Gemeentelijke Musea
Plaats van uitgave
Rotterdam
Jaar van uitgave
2007
Overheid of particulier
Overheid
Geschiedenis van de archiefvormer
Geschiedenis van de archiefvormer
Een groeiend en gedifferentieerder museumpubliek vergde in de jaren zeventig meer
en meer van de Rotterdamse gemeentelijke musea. De locale politiek signaleerde de
daarmee gepaard gaande administratieve aanwas en bepaalde dat de museumdirecties door
een coördinerend facilitair orgaan ontlast moesten worden. Vooral Museum Boijmans
van Beuningen had door zijn internationale allure behoefte aan administratieve ondersteuning.
In het kader van efficiëntie bleek het ook wenselijk dat de financieel getinte beslissingstaak
van de secretarieafdeling Kunstzaken overgebracht werd naar een gespecialiseerde dienst.
In een Beheersverordening van 31 augustus 1972 werd het profiel van de organisatie
geschetst. De nieuwe Dienst Gemeentelijke Musea was in 1973 al op de Westblaak 87
actief met voorbereidend werk. Per 1 januari 1974 werden vanaf de Eendrachtsweg 21
de personele en financiële aangelegenheden van de diverse Rotterdamse musea behartigd.
De dienst had een 'horizontaal' overlegorgaan bestaande uit een raad van vijf, later
zes directeuren, afkomstig van Museum Boijmans van Beuningen, Historisch Museum van
Rotterdam, Museum voor Land- en Volkenkunde te Rotterdam en Maritiem Museum Prins
Hendrik.
Toen het Centrum Beeldende Kunst op 27 september 1985 verzelfstandigd was vanuit de
secretarieafdeling Bureau Beeldende Kunst, kwam deze directeur eveneens tot de DGM.
[NOTE Zie: Gemeenteblad, jrg. 1972, 1973 en Gedrukte Stukken, Verzameling 1985, 1995.]
Tenslotte de Directeur Personeel en Financiën zélf, die hiërarchisch naast zijn collega-directeuren,
maar bovenin de DGM stond. Zijn directe ondergeschikten waren de chefs personeelszaken,
administratie en pr. Hij was verantwoordelijk voor: de beleidsvoorbereiding ten aanzien
van financiën en personeel in samenwerking met de musea; de financiële administratie;
het personeelsbeleid van de dienst en de uitvoering daarvan; de financiële en organisatorische
kant van de publiciteit van de dienst. [NOTE Zie ook de Algemene Verordening Nr. 129
van 1972.] Als voorzitter en voortrekker van de raad van museumdirecteuren ontwikkelde
hij mede het volledige beleid. [NOTE Men moest conform de verordeningen ook verantwoording
afleggen over alle schenkingen en bruiklenen.]
Urgente zaken werden via de Directeur Personeel en Financiën ter beoordeling voorgelegd
aan het college van B&W, bestuurlijk bijgestaan door de Commissie der Gemeentelijke
Musea die inhoudelijk voeling hield met de musea en als belangenvertegenwoordiger
optrad. Haar taak was het adviseren over aangelegenheden inzake het beheer van de
DGM. De Commissie der Gemeentelijke Musea werd tegelijk met de DGM opgericht en was
samengesteld uit ambtenaren en burgers. [NOTE Zie Gemeenteblad 1973, nr. 121.] In
1980 werd deze algemene commissie opgeheven en viel men terug op de afzonderlijke
museumcommissies, die vervolgens werden opgeheven in 1990. [NOTE Voor de opheffing
in 1980 zie gemeenteblad 1980, nr. 163.] Er zouden vele contacten volgen met de Wethouder
Kunstzaken, de gemeenteraad, de Commissie Kunstzaken, de adviescommissies van de musea
en de invloedrijke Afdeling Kunstzaken. Rond 1977-1978 produceerde de Stuurgroep Museumbeleid,
samengesteld uit de directeurenraad en de Directeur Rotterdamse Kunststichting, een
tweedelig rapport: Museumplan Rotterdam waarin een 'open, gezamenlijk, publieksgericht
en proefondervindelijk beleid' en het ontwikkelen van locatie- en depotoplossingen
aanbevolen werd.
Als er een enkele lucratieve tentoonstelling passeerde, kwam dit ten goede aan het
tentoonstellingsbudget, maar meestal was de financiële situatie in de cultuursector
niet rooskleurig. Hoewel de museumdirecties bij politiek en publiek voor het belang
van cultuur bleven pleiten, werd de erfenis van groei en spenderen voelbaar. Het was
voor hen ook niet altijd duidelijk waar hun bevoegdheden ophielden. Het Hoofd Kunstzaken
onderkende de frustraties van de Directeur Personeel en Financiën -hij kon slechts
passief registreren- en pleitte rond 1983 voor een echt directieorgaan met meer bevoegdheden.
De Directeur Personeel en Financiën kreeg extra controlemogelijkheden. Zo mocht hij
vanaf april 1984 ongevraagd aanschuiven bij managementteam- en stafvergaderingen van
de musea en advies geven.
Steeds meer stond de structuur van de Dienst Gemeentelijke Musea ter discussie. Vanaf
1992 werden inventarisaties, startnotities en rapporten geschreven. Bureau Berenschot
werd gevraagd samenwerkingsmogelijkheden tussen de musea onderling te onderzoeken.
In 1993 kwam het rapport De Rotterdamse Musea in 2004 gereed. Berenschot adviseerde
het holdingsmodel met een directeur bóven de museumdirecteuren (in plaats van ernaast),
óf het concernmodel (het Museum Rotterdam) te volgen. Na forse kritiek op Berenschot
volgden wederom structuurdiscussies, inventarisaties en startnotities. Vanaf 1990
liepen er voorstellen om de organisatie losser te maken. Vanaf mei 1992 vervulde de
Stafafdeling Personeel en Financiën de taken van de Directeur Personeel en Financiën
(financiële administratie, depot, personeel en organisatie, directiesecretariaat).
Uit briefpapier kan herleid worden dat dit rond 13 mei 1992 plaatsvond. [NOTE Hoewel
dit met medeweten van de Wethouder is gebeurd, ontbreken hierover officiële stukken.
Het DGM-jaarverslag meldt slechts een betere verhouding tussen de instellingen en
de staf.] Het Hoofd Financiële Administratie was dan tevens hoofd van de Stafafdeling
en heeft zitting in de raad van directeuren waarvan het voorzitterschap rouleerde.
De afzonderlijke directeuren werden geheel verantwoordelijk voor het eigen museum.
In 1994 werd een Projectgroep Privatisering Musea in het leven geroepen die rapporteerde
aan de Wethouder Kunstzaken. Doel was te onderzoeken of de musea en het Centrum Beeldende
Kunst hun specifieke identiteit konden ontwikkelen en toch bedrijfsmatiger en flexibeler
konden werken. In opdracht van de projectgroep kwamen twee rapporten uit met min of
meer tegenstrijdige adviezen. [NOTE Het rapport Vaessen en het rapport Felix en Co.,
1994.] Uiteindelijk kwam het college van Burgemeester en Wethouders tot de slotsom
dat een geforceerd voortzetten van de Staf Personeel en Financiën weinig zin zou hebben.
Op 14 juli 1994 werd door het college een principebesluit genomen over het opheffen
van de Dienst Gemeentelijke Musea, dat op 1 januari 1996 van kracht werd.
Geschiedenis van de ordening en de beschrijving
Geschiedenis van de ordening en de beschrijving
Het oorspronkelijke archief was op drie plaatsingslijsten beschreven:
1) de plaatsingslijst voor het deel dat bewaard moet blijven en nu bij het Gemeentearchief
Rotterdam berust,
2) een aanvullende lijst van de op termijn voor vernietiging vatbare documenten, en
3) een dito lijst 'Kunsthal', 'bestemd voor opslag depot Metaalhof' (de Kunsthal hoorde
niet bij de DGM).
Opmerkingen openbaarheidsbeperkingen
Opmerkingen openbaarheidsbeperkingen
Het gehele archief is zonder beperkingen voor ieder ter inzage.
Subjects:
APEX
Musea
Arbeidsomstandigheden
Gemeentelijke diensten
Kunst, Cultuur en Erfgoedbeheer
Dienst Gemeentelijke Musea (DGM)
